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21世紀(jì),格力“另類”營銷再次領(lǐng)跑世界：穩(wěn)健發(fā)展渠道建設(shè),在全球開設(shè)了2000多家格力專賣店。 創(chuàng)新的營銷模式奠定了格力電器在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位，了格力不斷跨越，從1995年開始產(chǎn)銷量、市場占有率、銷售額連續(xù)10年居于行業(yè)前列。
格力營銷模式 “單打”靠另類渠道制勝
格力與國美的較量中，格力公開叫板零售。
得渠道者得天下
2004年，格力電器股>份有限公司可謂“笑傲江湖”。格力電器數(shù)年來由小而大、由弱而強(qiáng)的輝煌，靠的是單一的產(chǎn)品――空調(diào)。正因?yàn)楦窳Φ膶Ｐ?，使之有綽號(hào)“單打”。在空調(diào)行業(yè)原材料價(jià)格不斷上漲、行業(yè)洗牌進(jìn)程大大提速的情況下，格力繼續(xù)保持著優(yōu)勢地位，銷量、銷售額、利潤和市場占有率均穩(wěn)步提升。
渠道布局成為制勝關(guān)鍵
格力電器新聞發(fā)言人黃芳華在接受專訪時(shí)表示，2004年格力取得快速增長的源動(dòng)力，即是格力的營銷模式。“銷售公司貫徹落實(shí)了格力電器的‘三個(gè)代表’思想，經(jīng)銷商對(duì)格力的向心力和凝聚力強(qiáng)，有效避免了市場競爭的無序?qū)Ω窳κ袌龅臎_擊。其次，格力規(guī)模的不斷擴(kuò)大、產(chǎn)能的擴(kuò)張有效化解了原材料上漲帶來的各種不利影響?！?br /> 在家電業(yè)日趨白熱化的競爭當(dāng)中，這位“單打”的锏就是“另類”渠道。1997年以來，格力了“以經(jīng)銷商大戶為中心”的核心銷售體制，并在此基礎(chǔ)上在各地推出了“區(qū)域性銷售公司”模式。被推崇者稱之為“21世紀(jì)全新營銷模式”。
股份制銷售公司是格力特有的市場模式，是建立在廠商之間的營銷聯(lián)盟，形成利益共同體。具體做法是：聯(lián)合某地區(qū)內(nèi)幾家經(jīng)銷大戶，由格力電器控股，以資本為紐帶，以品牌為旗幟，合資組建聯(lián)合股份銷售公司，代理整體某區(qū)域的格力銷售，即把當(dāng)?shù)卦雀髯苑稚⒌母窳︿N售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)收在一起，統(tǒng)一價(jià)格對(duì)外批貨。這樣一來，在市場操作中，有效解決了價(jià)格混亂等令業(yè)內(nèi)頭疼的難題，給商家和廠家都帶來了更為豐厚的回報(bào)。格力先后已經(jīng)在30多個(gè)省、市、自治區(qū)成立了區(qū)域性銷售公司，并通過進(jìn)一步增持“區(qū)域性銷售公司”的股份，達(dá)到了更加有效的掌控。
正是因?yàn)橛辛诉@顆渠道布局的定心丸，2004年伊始，在一場被業(yè)界高度關(guān)注的格力與國美的較量中，格力公開叫板流通。在國美單方面降價(jià)，二者在2004年度的空調(diào)銷售政策上未能達(dá)成共識(shí)的情況下，面對(duì)流通渠道的強(qiáng)權(quán)，格力電器總經(jīng)理董明珠采取了與其他家電廠默默忍受截然不同的做法：全國范圍撤場。
勇氣的背后是謀略，是實(shí)力?！拔覀兌荚趯ふ夜餐挠螒蛞?guī)則，期待‘正和博弈’――不是你吃掉我，也不是我吃掉你
凝聚經(jīng)銷商
如果說化制造是格力電器取信于消費(fèi)者的基礎(chǔ)，那么化營銷則是其在市場上攻城略地的關(guān)鍵。
格力國美爭端后，格力渠道收窄的疑問懸了起來。2004年3月底，“格力空調(diào)園”作為格力在江蘇開設(shè)的第
格力集團(tuán)
格力集團(tuán)
一家品牌專賣店，在南京新街口亮相。雖然這家專賣店只有180多平方米，但格力電器董事長朱江洪親自出席了剪彩儀式。并以此舉來表達(dá)：“能很好地銷售格力空調(diào)的渠道就是好渠道。格力愿意與任何經(jīng)銷商共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益?！?　黃芳華進(jìn)一步解釋了格力的渠道策略，“今后我們還是堅(jiān)持和完善格力的營銷模式，需要明確的是，我們不排斥任何堅(jiān)持真誠平等互惠互利經(jīng)營原則的銷售渠道。連鎖渠道也是格力經(jīng)銷商的一部分，而且連鎖渠道也有很多合作伙伴可以供我們選擇去合作。但目前在我們的渠道中，專賣店和專營店是我們的主流，尤其是專賣店，目前全國已經(jīng)有1000多家，今后仍然是我們大力發(fā)展的方向?！?br /> 在空調(diào)市場風(fēng)起云涌、競相廝殺、概念炒作、口水大戰(zhàn)層出不窮的環(huán)境下，格力的市場表現(xiàn)更像一個(gè)閉目打坐的武林高手，不聲不響中令業(yè)內(nèi)同行無不感受到一股深厚的內(nèi)力。這一點(diǎn)從格力與經(jīng)銷商的關(guān)系中就可以看出一二。
經(jīng)銷商關(guān)系一直是格力營銷模式的重心，所謂“代表經(jīng)銷商的利益”，是主動(dòng)代表，而非被動(dòng)維護(hù)，因此格力對(duì)經(jīng)銷商很有凝聚力?！皩?duì)經(jīng)銷商，不論大小，我們是一視同仁，真誠相待，政策一致，平等合作，互利互惠。另外，格力在處理與經(jīng)銷商的關(guān)系上，十分講究‘誠信’，不欺騙經(jīng)銷商，對(duì)經(jīng)銷商說一，承諾就一定兌現(xiàn)，不承諾還會(huì)給經(jīng)銷商驚喜。”
格力的經(jīng)銷商之一四川內(nèi)江電器高德軍總經(jīng)理的話頗具代表性：“格力吸引人的地方是它說一和說到做到的風(fēng)格。格力的各種銷售政策、返利、獎(jiǎng)勵(lì)辦法等憑業(yè)務(wù)員的一句口頭通知就生效?！?br /> 是誠信，第二是親情，第三是公平?？窟@三招，格力在商界贏得了渠道的普遍尊敬，從而居于的主動(dòng)地位。已經(jīng)做到超過100億元銷售規(guī)模的格力電器有一個(gè)非常特的現(xiàn)象：從1995年起，沒有一分錢應(yīng)收款，沒有一分錢銀行貸款，也不欠供應(yīng)商一分錢。這也從一個(gè)側(cè)面反映了格力電器深厚的市場價(jià)值。而對(duì)于一家有志于沖擊的企業(yè)來說，這種市場價(jià)值遠(yuǎn)勝于有形的產(chǎn)品。
格力營銷模式 模仿者請(qǐng)慎重
在家電領(lǐng)域，很多品牌在市場上躊躇不前，而格力卻是逆勢而發(fā)，不僅實(shí)現(xiàn)了銷售的大幅度增長，而且拉大了與其他的距離。因而，不論是其他企業(yè)，還是行業(yè)輿論，都在尋找格力成功的原因。而多數(shù)企業(yè)以及媒體都把格力的成功歸結(jié)于格力模式的成功。
因此，一些企業(yè)據(jù)此就急急忙忙調(diào)整市場策略，把格力模式作為學(xué)習(xí)的樣板，也開始組建自己的各個(gè)區(qū)域銷售公司。一時(shí)間似乎有一種扎堆兒學(xué)格力的勢頭。
不可否認(rèn)，格力在行業(yè)整體陷入調(diào)整之際，還能夠保持較高速度的成長，與其渠道模式不能說沒有一定的關(guān)系。正是格力在渠道上的優(yōu)勢，敢在眾多廠家面對(duì)不平等敢怒不敢言之際站出來向國美叫板，從而堅(jiān)定了傳統(tǒng)經(jīng)銷商與格力合作的信心。
格力空調(diào)的銷售模式并不神秘，關(guān)鍵存在三點(diǎn)成功的因素，點(diǎn)，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩(wěn)住經(jīng)銷商。第二點(diǎn)，是格力的“股份制區(qū)域銷售公司”模式，通過相對(duì)清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系，很好地解決了利益的創(chuàng)造和分享的問題。第三點(diǎn)則是一個(gè)以朱江洪、董明珠為主導(dǎo)的誠信踐諾、制度嚴(yán)謹(jǐn)、執(zhí)行到位的企業(yè)文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經(jīng)銷商一起打拼市場。
既然實(shí)踐證明格力模式是一個(gè)很好的營銷模式，又有那么多的企業(yè)表明要學(xué)格力模式，那么是不是說只要學(xué)了格力模式，就能夠像格力一樣在市場上縱橫捭闔？回答是：不一定！格力模式不是一種包打天下的靈丹妙藥。
從本質(zhì)上講，營銷模式不過是企業(yè)整體營銷戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分。我們知道，企業(yè)的經(jīng)營除了營銷模式，還受制于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃、品牌建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)等諸多方面，主要的還是解決好發(fā)展戰(zhàn)略問題。格力穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略是有特色的，很值得力圖趕上或者的企業(yè)學(xué)習(xí)。在發(fā)展戰(zhàn)略上，除了格力一貫塑造的形象外，的一點(diǎn)莫過于對(duì)品牌建設(shè)的持之以恒，不像有些品牌那樣急功近利。另外與營銷模式相比較，產(chǎn)品似乎更為重要。格力之所以在上能夠持續(xù)處于強(qiáng)勢地位，同類競爭品牌，基本的是產(chǎn)品的過硬。
其實(shí)，在國內(nèi)這樣一個(gè)地緣廣大、層次多樣、消費(fèi)能力差別明顯的市場上，營銷模式也應(yīng)該是多樣性的，適合格力的未必適合其他企業(yè)。格力模式也未必能包打天下，切合自己的實(shí)際才是好的。海爾的專賣店加大連鎖，美的的區(qū)域代理加直營，志高的兩條腿走路，格蘭仕“為你而變”的多種模式并存，都不失為有自己的特色。為什么非要套搬格力的營銷模式呢？弄不好“畫虎不成反類犬”，得不償失更麻煩。

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