完成"從三十八億曰元赤字開端的V字恢復(fù)"
三十八億日元的赤字——2001年八月的中期報告讓無印良品上下一片嘩然。 事先無印良品曾經(jīng)降生二十年。也是從母體西友別離出來，以良品方案股份無限公司的名義立的第十年。
名創(chuàng)優(yōu)品讓營業(yè)額實現(xiàn)V字增長 名創(chuàng)貨架 超市貨架 伶俐貨架 便利店貨架 十元店貨架 名創(chuàng)優(yōu)品加盟

在此之前，無印良品不斷都堅持著高速生長。?那個時期被稱爲(wèi)"泡沫決裂后丟失的十年"，臨時的經(jīng)濟不景氣使得全國上下一片壓制，百貨公司和批發(fā)商紛繁寂靜。
雖然如此，無印良品還是沒有閱歷一次赤字，1999年完成了一千零六十六億?日元的營業(yè)額，普遍收益（營業(yè)利潤與營業(yè)活動以外的收支算計得出的收益）到達(dá)一百三十三億日元。?如此驚人的生長，后來被人們稱爲(wèi)"無印神話"。
名創(chuàng)優(yōu)品讓營業(yè)額實現(xiàn)V字增長 名創(chuàng)貨架 超市貨架 伶俐貨架 便利店貨架 十元店貨架 名創(chuàng)優(yōu)品加盟

可是，三十八億日元的赤字還是呈現(xiàn)了。
人們的評價也一失常態(tài)，開端傳言"無印良品的時代將要終結(jié)" 。公司外部甚至開端蔓延"這個公司曾經(jīng)不行了"的消極心情。 就在此時，筆者就職了社長一職。 普通狀況下，赤字企業(yè)會先采取裁員和提早退休的方式增加人員開支，撒銷不賺錢的部門，或許出售資產(chǎn)。
名創(chuàng)優(yōu)品讓營業(yè)額實現(xiàn)V字增長 名創(chuàng)貨架 超市貨架 伶俐貨架 便利店貨架 十元店貨架 名創(chuàng)優(yōu)品加盟

可是，筆者認(rèn)爲(wèi)那不是從基本上處理成績的辦法。?那么，隱藏在無印良品外部的本源性成績終究是什么呢？?筆者想到，品牌成立二十年，其中"創(chuàng)新的局部"能否曾經(jīng)跟不上客戶的需求了呢？
另一個成績在于，品牌的母體西友乃是賽松集團一員，由于從賽松那里承繼了注重經(jīng)歷直覺的企業(yè)文明，使得員工只能跟隨下屬和長輩的腳步生長，整個公司洋溢著"經(jīng)歷至上主義"的習(xí)尚。 由于缺乏積聚任務(wù)才能和知識的機制，一旦擔(dān)任人離去，就不得不重新培育才能。
名創(chuàng)優(yōu)品讓營業(yè)額實現(xiàn)V字增長 名創(chuàng)貨架 超市貨架 伶俐貨架 便利店貨架 十元店貨架 名創(chuàng)優(yōu)品加盟

再這樣下去，基本無法順應(yīng)如今變幻莫測的商業(yè)環(huán)境。?筆者想出的處理戰(zhàn)略，就是本書的關(guān)鍵詞"機制"。 創(chuàng)建機制，同時也是嘗試改動企業(yè)的習(xí)尚，改動員工發(fā)明的公司氣氛。將承繼到的賽松習(xí)尚重新染上無印良品的顏色。筆者深信，這才是從谷底翻身的好辦法。
當(dāng)然，封閉或減少營業(yè)額偏低的店鋪、海內(nèi)部門的裁員等大手術(shù)也是必要的，但同時還要重新審視公司外部的業(yè)務(wù)，創(chuàng)立MUJIGRAM和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)書等指南，將一切業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)可視化。 其后果便是2002年的扭虧爲(wèi)盈，2005年的營業(yè)額到達(dá)一千四百零一億日元，普遍收益到達(dá)一百五十六億日元打破了今年的紀(jì)錄。在筆者擔(dān)任社長的初一年，亦即2007年度曾經(jīng)延續(xù)三年打破營業(yè)額紀(jì)錄，取得了總營業(yè)額一千六百二十億日元，普遍收?益一百八十六億日元的成果。
名創(chuàng)優(yōu)品讓營業(yè)額實現(xiàn)V字增長 名創(chuàng)貨架 超市貨架 伶俐貨架 便利店貨架 十元店貨架 名創(chuàng)優(yōu)品加盟

只需創(chuàng)立機制，就能培育出任何時代都能取得成功的組織習(xí)尚。?不只限于無印良品，這是任何企業(yè)都能通用的規(guī)律。?筆者可以這樣斷言：進步毎個員工的積極性，讓他們發(fā)揚本人的大實力，強化組織力氣，這些并非天翻地覆的。只需求培育起兢兢業(yè)業(yè)的任務(wù)習(xí)氣，便是成功的要塊。
名創(chuàng)優(yōu)品讓營業(yè)額實現(xiàn)V字增長 名創(chuàng)貨架 超市貨架 伶俐貨架 便利店貨架 十元店貨架 名創(chuàng)優(yōu)品加盟

查看全部介紹